Горячая линия:
0 800 300-911
для мобильных:
8-911
Бесплатно
по Украине
fb vk od email
Пресс-центр: «УТРОМ - СТУЛЬЯ, ВЕЧЕРОМ - ДЕНЬГИ»... Построение мотивации операционного логистического персонала.
19 ноября 2010

 

Сегодня, как никогда, повышаются требования к персоналу, углубляется специализация, исчезает необходимость одних и возникает потребность в других кадровых единицах. Как сохранить ценных работников и повысить производительность труда? - Успех во многом зависит от правильно выстроенной системы управления и мотивации логистического персонала.

 Компания - это люди, а успешная компания - это грамотно организованные эффективные люди. К сожа­лению, руководство некоторых пред­приятий не задумывается о том, сколько дополнительных возможностей теряет при неправильном подходе к организа­ции труда и мотивации персонала. В то время, как система мотивации дает до­полнительные конкурентные преимуще­ства и ресурсы.

Об эффективности мотивации сви­детельствуют: увеличение произво­дительности и качества труда, а также снижение текучести кадров. Особого внимания, в этом контексте, заслуживает складская логистика, поскольку львиная доля ресурсов и сотрудников компании задействована именно здесь. На практике, действительно эффектив­ная система мотивации позволяла сни­зить прямые складские издержки на 40-50%. А это, зачастую, очень приличная сумма. Дополнительные - косвенные доходы, которые компания получает от более качественного обслуживания кли­ентов на складе (или экспедиционных работах), не поддаются конкретному численному выражению, но они суще­ственны и очевидны...

 

Реалии сегодняшнего дня

С увеличением складских площадей и количества персонала, задействованного в обработке товаропотока, воз­растает потребность и в кардинальных изменениях систем управления логи­стическими процессами. В тоже время, на некоторых объектах функциональ­ные обязанности разделены условно, один и тот же человек может быть за­действован в нескольких процессах (по принципу: «все делают всё»). Система организации труда не имеет четко прописанных правил. А мотивация носит достаточно «туманный» характер, вообще отсутствует или, того хуже, состоит из сложной запутанной системы штрафов и наказаний.

Возьмем, к примеру, типичный небольшой склад, где кладовщик может быть и грузчиком, и комплектовщиком заказов, и приемщиком товара, и во­дителем погрузчика. Часто выполнение одним исполнителем нескольких опера­ций приводит к внутрискладскому браку, недостаче, путанице с учетом, залежам и порче товара, а в результате - к значительным потерям. При этом найти виновного очень сложно, т.к. нет четко прописанных зон ответственности.

На большом современном складе с новейшим техническим оснащением мотивацию сотрудников осуществляют посредством регистрации и контроля всех их действий и операций в учетной системе или системе управления скла­дом (WMS). В таких условиях, человек становится «винтиком» механизма, управляемого компьютером. И, при существенных объемах операций, такой подход вполне оправдан – минимизация влияния человеческого фактора позво­ляет исключить большое количество ошибок, усилить контроль и выстроить прозрачную систему мотивации склад­ского персонала.

И здесь возникает, как минимум, три важных вопроса: правильно выстроить специализацию (с четкой поста­новкой задач и системой оценивания), обеспечить достоверность данных для расчета, мотивации и сделать систему мотивации прозрачной и понятной для персонала. При этом, программа (яв­ляющаяся инструментом внедрения си­стемы мотивации) не может гарантиро­вать 100% результат - она может выдать сотруднику задание, зафиксировать осуществляемые операции, но не всегда способна повлиять на качество их вы­полнения. При отсутствии должной мо­тивации, возможно халатное обращение с товаром, «неполное» выполнение про­цедур, связанных со сгенерированными системой заданиями (например, зачем брать коробку сверху, если тот же товар лежит ниже и т.п.), в результате - путаница, угроза просрочки товара и т.п. - иногда не минуют даже самые продви­нутые складские комплексы.

Как отметила Оксана ЗАХАРОВА еще на I Всеукраинской практической конференции по логистике (29 мая 2009г.), среди трудностей и рисков, с которыми сталкивается руководитель логистики при построении системы мотивации операционного персона­ла склада также: наличие на складе бизнес-процессов, не подлежащих тарификации; неравномерность нагрузки (сезонные и недельные колебания), со­противление среднего управленческого звена, расслоение персонала по выра­ботке, очевидность «лишних» ресурсов, от которых необходимо избавляться...

 Инструменты мотивации

Эффективная  система  мотивации операционного персонала - нужна. И, как согласились большинство опрошенных экспертов, она призвана дать компании три ключевых возможности:

- минимизировать затраты;

- достичь максимума эффективности каждого сотрудника (вне зависимо­сти от его роли);

- создать «саморегулирующуюся» си­стему (с повышением взаимозаме­няемости персонала в рамках одной квалификации).

Новая система мотивации - не про­сто просчет зарплаты, включая бону­сы и штрафы. Она должна объединять материальные и «моральные» стимулы, штрафные санкции и поощрительные меры. Мотивация - это в т.ч. понимание сотрудником важности выполняемой им работы и его ответственности. Напри­мер, в одной из компаний: (на складе с дорогими товарными позициями) на каждой коробке написана стоимость товара. Такой «ход», по словам руководителя логистики, очень хорошо рабо­тает в пользу повышения ответствен­ности сотрудника за каждую единицу хранимого на складе товара.

Материальные стимулу, включают четкий и понятный принцип начисления заработной платы. Можно вводить си­стему начисления заработной, платы с постоянной (оклад) 60-80% и переменной частями (премия, надбавка) 20-40%, в за­висимости от достигнутого КРI сотрудни­ка или отдела в целом. К примеру, премия (процент) за перевыполнение месячного плана по общему товарообороту. В ря­де случаев эффективной может стать прибавка к зарплате «за выслугу лет». К примеру, через шесть месяцев работы в компании надбавка к окладу 7%, через год -12%, через полтора -17% и т.п.

Материальные стимулы также вклю­чают систему штрафов. Это «стимулирует» повышение производительности труда, позволяет складу менее болез­ненно проходить «пиковые нагрузки» и «компенсирует» сотрудникам повышен­ный темп работы. А также повышает от­ветственность за качество работы, снижает внутрискладские издержки и брак.

К нематериальным стимулам можно отнести: благодарность за профессио­нализм, поощрительные грамоты, раз­мещение на доске почета, звание лучший работник и т.п.

 

Хорошие новости: работа руково­дителя логистики по усовершенство­ванию системы мотивации персонала - не заканчивается никогда. Отстройте и формализуйте процессы, определи­те профильные бизнес-процессы для каждой роли и факторы, влияющие на сложность процессов, базовую стои­мость единицы измерения работы для каждой роли, обеспечьте доступность и прозрачность данных для персонала, донесите важность и возложите ответ­ственность, управляйте и достигайте результата...


ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Ольга Москаленко, начальник отдела логистики компании «Ин-Тайм»

 Наиболее распространенными ошибками в управлении логистическим персоналом, на мой взгляд, являются: авторитарность, равнодушие к потреб­ностям подчиненных и неспособность заменить работника. Напротив, лучшими инструментами эффективного управ­ления можно назвать: мотивацию (как материальную, так и нематериальную), умение правильно распределить рабо­чее время и доверительные отношения.

В нашей компании действует мате­риальная система мотивации, включающая в себя: заработную плату (ставка) + премии-бонусы (соотношение объема перевозимого груза к транспортным затратам), а также оплату обучения, предоставление путевок и корпоративной мобильной, связи.

Система нематериальной мотивации служит для повышения заинтересованности сотрудника в своей работе, от уровня выполнения которой, зависит, в конечном итоге, прибыль компании. К нематериальной мотивации можно отнести: создание комфортных условий труда; публичное, признание достижений отдельных работников (премии, приказы награждении); обучение менеджеров отдела логистики (корпоративные тренинги и семинары); корпоративные мероприятия (вечеринки; празднование дней рождения), позво­ляющие сотрудникам почувствовать себя, частью единой дружной команды; прове­дение аттестаций. Существует ряд показателей, по ко­торым мы оцениваем логистический персонал - это: финансовые показате­ли; коэффициент загрузки, транспорта и рентабельность маршрута. Постоянный, мониторинг и анализ отчетов - являются отправными точками для принятия ре­шения по оптимизации основных показа­телей эффективности работы.

 Кроме того, каждый сотрудник оце­нивается по индивидуальным критериям - с учетом специфики участка работы. Например, для менеджеров отдела при­емки груза: количество оформленных деклараций и корректность их заполнения, количество предоставляемых дополнительных услуг (упаковка груза, паллетирование, подъем на этаж, сдача груза поштучно и т.п.). Для сотрудников склада (кладовщики, грузчики): знание технологических   процессов, осуществление погрузочно-разгрузочных работ, согласно нормативов: отсутствие по­вреждений, недостач, погрузка груза по одной декларации в полном объеме и др.

Постоянному контролю подвергает­ся работа терминалов:, от уровня про­фессионализма складского персонала на терминале и четкости выполнения технологических процессов зависит ко­нечный результат.

Наша компания не является сторон­ником смены сотрудников, т.к. чтобы «вырастить» квалифицированного логи­ста (который готов самостоятельно ра­ботать, принимая ответственные решения), необходимо много времени.

В целом, ротация в компании - нуж­на, но в отделе логистики нашей компа­нии - не актуальна, поскольку обязанно­сти между сотрудниками распределены так, что; в случае необходимости, воз­можна «взаимозаменяемость».

Наиболее весомой причиной уволь­нения ключевого сотрудника логистиче­ского отдела могло бы стать несоблюдение конфиденциальности по отношению к компании. В целом, стараемся не злоупо­треблять «зависимостью» рабочего пер­сонала, однако, в условиях кризиса, более тщательно стали подходить к формиро­ванию мотивации сотрудников. Составные премий-бонусов стали более зависимы от показателей эффективности работы всей логистической системы компании.

TradeMaster, №10, октябрь 2010 г.